御手洗富士夫、刘积仁、王兴山有话要对大师说：这样的学习远远不够，经理人也需要向外学习。在很大程度上，这种向外的学习，要比向内的学习，更能带来竞争优势。

    御手洗富士夫是佳能公司的董事长，刘积仁是东软公司的总裁，王兴山则是浪潮集团高级副总裁。他们向外学习的方式主要有三种：跨行业学习、向专家学习、向客户和合作伙伴学习。

    跨行业学习

    在担任佳能CEO期间，御手洗富士夫就带领公司向日本汽车行业先锋丰田公司学习，试验一种新型的生产方式———单元生产（cell production）。这种生产方式抛弃工厂的传输带，以工人小组替代传输带和旧式生产线，每个小组的工人都认真思考工作的顺序和步骤，并以这样的顺序和步骤去完成整个产品的生产。

    到2000年，单元生产在整个佳能公司内推行。这一举措大大降低了公司的库存量，加快了市场反应时间，也加速了新产品的面市。

    御手洗富士夫带领佳能的十年，是腾飞的十年：佳能的股票价格在纽约股票交易所上涨了3倍，在2004年的纯利润达到了31亿美元。

    向专家学习

    东软总裁刘积仁喜欢与专家交流，通过对话来学习。日本的战略管理大师大前研一是刘积仁的好朋友，他和他经常谈心。刘积仁认为大前研一关于战略的超前思考给了自己很多启发。

    除了谈心，刘积仁还利用业余时间读大前研一的著作。读书和交流两种方式的结合，让他既能获得最前沿的战略思想，又能从深度上去了解实施战略中应避免的问题。

    刘积仁还向美国西北大学凯洛格商学院管理学教授劳埃德·谢洛德学习。从他那里，学到战略决策者应该需要怎样的素质。这就是：他们要在所取信息的广度和深度之间做出某种权衡，就像一只捉兔子的鹰，必须飞得足够高，才能以广阔的视野来猎取食物；又必须飞得足够低，才能看清细节，瞄准目标和进行攻击。

    向客户和合作伙伴学习

    王兴山，浪潮集团高级副总裁，所属的浪潮集团位于快速发展的软件行业。他认为，从客户那里学习特别重要。他从企业的高端客户和行业客户中吸取思想养分，进行企业管理的创新。微软、日立、NEC等国际知名公司不仅是浪潮集团的国际战略合作伙伴，同时也是王兴山的学习对象。 张莉莉