和路雪(中国)有限公司是联合利华的全资子公司，到目前为止，在中国的总投资额达两亿五千万美元。和路雪采用世界最先进的生产技术和配套管理，生产出最优质的冰淇淋，其独具特色的冷冻链传输结构确保消费者随时随地能品尝到最新鲜口味的冰淇淋。同时，公司运用强大独特的市场营销方式，注重品牌发展，使和路雪家喻户晓。
杜伟先生
自1997年起，和路雪产品已行销至全国60多个大、中城市，并于1997年荣获国家统计局颁发的“中国市场同类产品销量第一名”奖牌。此后，又连续多年获此殊荣，并先后在全国各地荣获“最受消费者欢迎品牌”等多种美誉。
1999年初，公司收购了在华东和华南市场的知名品牌---蔓登琳 (Mountain Cream) 冰淇淋，此次包括上海、广州和香港业务在内的购并，进一步加强了联合利华在中国冰淇淋市场的主嫉匚弧?/p>
和路雪冰淇淋一直代表着人们分享喜悦和童年欢乐时光的美好记忆，这个全球最令人快乐的品牌正锐意创新，不断开发新的产品来满足更多的消费者，并给大家带来更多的快乐时刻。
目前，和路雪高层管理人员已全部实现本土化，作为服务和路雪（中国）11年的资深人 士，杜先生在这里和大家分享外资企业的人力资源管理领域心得和体会。
HR线上问题访谈：
Hr.com.cn： 和路雪有个出名的模式“1+3+1”，您可以解释一下具体含义吗？
杜伟： 1个主题： One Plan，同心 ； One Team，协力。
3个价值观： 及时准确，一步到位；
不断进取，追求卓越；
跨越界限，心手相连。
1个重点： 执行，执行是公司整体目标得以实现的基础和保证。
Hr.com.cn： 人力资源部门目前致力于哪方面的工作？
杜伟： 我们一直致力于发展人和组织综合能力方面的工作，以使我们的员工“德才兼备，又红又专”，我们的组织更有效。譬如我们开展的经理人员的领导力建设工作。我们是最早致力于领导力建设的外资企业之一，进行训练领导力的方式也很特别，我们称之为领导力历程（Leadership Adventure）, 记得有一次是去香格里拉，每个参加活动的同事都背着50多斤的行李，徒步在高原上行进，进行意志力练习。最终每个参与活动的人都亲身体会到，要想成为一个领导者并不是一件很容易的事，需要承独自承担很多的责任与压力。在这种活动中，由参与者主动表明自己的态度，也会主动提出自己还没有准备好，认为做某个方面的专才可能会更适合自己，我们通过“领导力选择”（Leadership by Choice）让大家能对自己的未来有更清晰的认识。
同时我们提倡大家要培养自我学习的意识，要多读一些书。有些好的书，公司会买来供员工们学习之用。如曼昆的《经济学原理》，在看过了这本书后，就可以用经济学的眼光来看待工作生活中碰到的问题，知其所以然。再如《执行》这本书，我们发给了每位经理，并组织集体学习，不是流于形式，走走过场，而是要求他们在看完之后的两个月里，要写报告，更要在实践中去应用，并与其他同事分享心得经验。为此我们正在准备一个全公司的“执行研讨会”（Execution Conference) 而且在公司的企业文化建设方面，我们也正在推广执行是公司整体目标得以实现的基础和保证的理念。
Hr.com.cn： 员工满意度分为员工认可度和组织承诺度，和路雪是如何提高员工满意度的？
杜伟: 员工满意度的高低要相对来看，我认为员工满意度只是一个指标而已，并不一定能全面反映企业的真实情况，不要过多的强调，更重要的是要做好基础工作，如此很多的东西就会水到渠成。据联合利华最近一次全球员工调查表明，和路雪的员工满意度是联合利华中较高的，其实我们也没有特别的做过些什么，只是把各项人力资源管理的基础工作都做好了而已。
Hr.com.cn： 和路雪目前有多家工厂及办事处，这么庞大的体系，沟通方面是如何实现有效顺畅的沟通的呢？
杜伟： 沟通方面，我们是花了很大的气力去做的。尤其是在对工厂和销售方面更是要加强沟通，让每位员工都知道公司的最新的发展策略，以及了解有效的执行所带来的结果。在此沟通的过程中更加强调人与人的沟通以及沟通受众的不同特性。
Hr.com.cn： 关于和路雪的员工能力素质模型（Competency Model），您可以介绍一下吗？
杜伟: 联合利华有系统的能力素质模型，有领导者素质模型；有高效管理者素质模型等，针对不同的岗位会有不同的能力素质模型与之相匹配。
Hr.com.cn： 在个性测评方面，市场是流行的16Pf、MBTI、DISC等等，那么您对这些量表的评价是怎么样呢？
杜伟： 我使用过MBTI、DISC等工具，它们会有助于帮助员工了解自己，员工制定个人职业生涯规划等，无所谓好坏，因为它们各自有专长的领域，只是工具而已，要根据不同的需求加以选择。
Hr.com.cn： 业内人士去年热炒平衡记分卡、执行等概念，但是在工作当中使用后便纷纷弃之，您是怎么看待这个现象呢？
杜伟： 无论是平衡记分卡、执行等对于人力资源从业人员来讲，只是个工具而已，无所谓好坏，国内有个很不好的现象，就是爱跟风。大有那么点文化大革命时期的比学赶帮超的意思。其实这好比有些人学冬泳，一下水，觉得水很冷，就马上逃上岸来，并没有在水里坚持游下去的决心。如果能在水里坚持下去，你可能会感觉到其实水里很不错，从此就发现了一片新天地。对于平衡记分卡等事物也是如此，对它关注的时候，无论企业大小，合适与否，都一阵风要实施平衡记分卡，但是一遇阻力或挫折，便很快放弃，并没有坚持下去的信心，从而失去了很多成功的机会。
Hr.com.cn：联合利华一直强调从传统的HR转成建设性HR的角色，在传统上的观念，财务部门已经成为企业战略合作伙伴，那么，人力资源部门为什么能成为企业战略合作伙伴，人力资源部门怎么样才能成为企业战略合作伙伴？
杜伟：第一，我不认同某些部门天生就是企业战略合作伙伴的观点，只有在它能真正的与企业的经营合为一体时才可以这样讲。第二，企业有各个职能部门或流程，如市场、财务、人力资源、供应链等，都可能成为企业战略合作伙伴。人力资源部门如果要成为企业战略合作伙伴，必须要熟悉，贴近企业生产运营，为企业的发展提供支持，并为企业长远发展考虑。
