黄琮评先生，University of Massachusetts-Amherst电气和计算机工程硕士，现任台积电（上海）有限公司人力资源总监。

    台湾积体电路制造股份有限公司(简称台积电)成立于1987年，位于有台湾“硅谷”之称的新竹科学工业园区。台积电目前拥有1座6英寸晶圆厂，5座8英寸晶圆厂和1座12英寸晶圆厂，大股东为荷兰飞利浦和台湾“行政院”，董事长为有“台湾半导体之父”之称的张忠谋。


    记者对黄总监采访时，发现他三句不离台积电的十大经营理念，HR的工作也完全是以这十大理念为基础，“台积电的HR就是招募适合的人才，留住好的人才，共筑台积电成为世界级的企业，这是HR最重要的工作。”黄总监说。

    寻找志同道合的人才

    台积电 2003 年就开始进军上海了，并一直进行着各种人员的招聘工作，而记者在前台等待采访时，也见到不断有人前来面试。

    Hr.com.cn ：台积电招募时最看重的人才是什么样子的？

    黄总监：台积电看重的人才标准是志同道合，这就要提到我们的经营理念。台积电有十大
经营理念。首先是要求这个人要诚信、正直，这是对人的第一要求：做人必须要诚实、勤恳做事。第二是要专注于“专业集成电路制造服务”本业。什么都想做，最后很可能导致什么都做不好。台积电就是一个专业集成电路制造服务公司 ，只要专注本业，提供给客户最好最基本的服务。第三是放眼世界市场，国际化经营。台积电定位自己是国际性公司，希望整个公司的胸怀是看全世界的市场，而不是只局限在上海、台湾。而这前三项是最基本也是最主要的理念，这表明了台积电的立场。如果认可这些理念，认可在公司诚实勤恳做事是其价值所在，认同专注于一件事情，并将之做好，认同全世界的胸怀，那么这个人与公司的理念一致，才有可能继续谈下去。

    接下来是台积电的战略。首先是注意长期策略，追求永续经营；客户是我们的伙伴；品质是我们工作与服务的原则；鼓励在各方面的创新，确保高度企业活力。因为客户是我们安身立命的伙伴，服务好客户就是靠我们的品质，包括产品的品质和服务的品质。而提升我们的品质，要靠领先的技术，这就需要创新研发。台积电走到现在，能在行业中立足，并取得晶圆代工业的龙头地位，就是有三个最重要的能力：坚强的生产能力、对客户的优质服务，极强的研发能力。

    然后是台积电的管理模式：营造具挑战性、有乐趣的工作环境；建立开放型管理模式；兼顾员工福利与股东权益，尽力回馈社会。我们要照顾不同方面的权益，员工的、股东的、社会大众的，做一个好的企业公民。

    这十大经营理念涵盖了台积电的志向。志和道就是要成为世界级的公司，所以只有认可了这一理念，才是与台积电志同道合，才能在这个地方有乐趣地工作。然后再是看这个人的技术能力和学识能力是否与职位相一致。

    Hr.com.cn ：台积电招募人才都通过什么方式呢？

    黄总监：招募的形式很多。最主要的方式是开校园宣讲会，让学生了解台积电公司的想法和公司的状况。在社会上各种公司有不同的想法和理念。回应到志同道合的观念上来，刚毕业的学生可塑性比较大，如果他没有进入到其他企业之前，认可了台积电的想法和理念，更容易和台积电的理念取得一致。    经验不是不重要，但台积电认为，以台积电的基础和能力是可以训练出人的能力的，台积电到上海的一个重要目标，就是希望能够把当地的人才训练出来。台积电有一整套完整的员工培训体系，在技术方面，一种是 e-learing （电子学习），公司将整个运作的制作流程、工序、方法等技术方面都做成了录像，让员工随时学习；还有一个 on the job training （工作现场学习），即在工作现场，每一个新人都会有资深同仁在指导和帮助，这对学到较深度知识和方法很有效果。调动学习方式，指员工在某一岗位已经非常熟练，就将之调到更有挑战性的部门，如此往复也是一种学习的过程。

    从企业文化和价值观培训方面，台积电在员工进入公司的第一天起，就进行企业文化和价值观的培训，将台积电的企业文化和价值观，告知每一位新来的员工，让他们了解台积电，认知台积电，并将自己融入台积电。这不只是白纸黑字或者挂在墙壁上而已，员工在平时工作中都在一直实践着这套理念。比如说诚信，就是答应的事情一定要做到。举个例子，一架机器出问题了，找到原因，以员工本人的经验，确定几天可以修好，如果说三天，答应的事情赴汤蹈火也要做到，因为一旦做不到，整个配额订单，已经按此期限发出，局面就会因为不诚信变得难以控制。这就是理念，在公司工作中是每天都在印证的。

    凝聚力造就一流团队

    Hr.com.cn ：什么样的团队才是一流的团队？

    黄总监：首先一流的团队必须要有很强的凝聚力，有了共同的想法理念，大家才能够凝聚起来共同去完成一项事业。独立看我们十大经营理念的一张宣传卡，可能觉得很抽象，如果一旦融入就能了解到它是实实在在的。

    其次，一流的团队必须要有一流的人才，如何能招募到一流的人才，并将之留住，这是我们 HR 部门工作的重点，我有两个比喻说明我们应用的手段：一是农药，用农药来避免害虫来啃，避免害虫将根本挖掉，这就需要制定完善的管理制度，公平合理的薪资福利制度，公司必须在行业内具有竞争力。台积电是行业龙头，但如果薪酬没有竞争力也会使人才流失，因为人总是要沟通，如果我的员工跟其他公司的同学聊天，那边的工资比我们这边高，我的员工必然总是想要跳槽到那边去工作，农药就是将这些病菌都杀死。二是肥料，肥料是要让植物长得更好，在企业就是让员工更好地成长，这就是靠团队精神和管理模式。看公司对待员工、主管对待员工的方式，是真正关怀员工，把他当作公司的一分子，真心在培养他成长，还是只利用员工作为劳力。只有员工之间，主管和属下结合得紧密，才能有凝聚力，让公司壮大起来。

    Hr.com.cn ：台积电创始人张忠谋提出了一个定律： 那就是每隔五年，全球半导体产业经历一个 “景气循环”，而台积电发展到现在也经历了几次危机时刻，那么在危机时，是如何提高团队的凝聚力的？

    黄总监：台积电对“景气循环”是非常正面地看待的，实际来讲，台积电经历过几次危机，但因为我们领先的技术，使产品的成本很低，而且我们的行业龙头地位，客户还是愿意选择台积电下订单。所以在危机中竞争对手都在赔钱，但台积电没有赔钱，还是赚钱，只是赚得少一点而已。

    即使是在不景气的情况下，我们从没有裁员过。我们有自己的想法，首先我们需要把人才留住，在下个景气上浮时，能够应用这些人才的优势，而另一方面也要提到台积电十大经营理念的第十项——社会责任。台积电作为行业的龙头企业，要考虑到社会，如果行业龙头的企业都带头让员工下岗，对社会将造成极大的影响。我们要尽到企业公民的责任，而且我们没有赔钱，可以撑得下去，为什么还要让社会负担这些下岗工人的成本呢？

    而台积电整个薪酬体系是把赚来的钱分红给员工，在景气谷底时只不过相对分红少了一点
而已，相对于其他竞争对手的员工面临减薪裁员的压力，台积电的员工还是好好的。

    Hr.com.cn：台积电进入上海，到现在一直是在赔钱的？我们在这种情况下如何激励员工呢？

    黄总监：一个新厂建起来，一定要经过一段时期，达到一定的量产规模才可能赚钱。而台积电进入上海第一年的目标和使命并不是赚钱，而是训练本地团队，让台积电上海的生产技术水平、制造能力、良率、生产效率跟台湾一样好，与上海和内地其他城市的客户关系、与本地的设计公司建立起良好的关系，将台积电在内地的业务拓展起来。 现在我们第一年的目标基本已经实现，台积电上海的团队还比较稳定。

    HR 责任是助台积电成就世界级公司

    Hr.com.cn ：看到有相关资料显示， 台积电提出其 HR 愿景是 World class HR for world class TSMC with world class “people” 。（世界级的 HR 与世界级的人才一起造就世界级的公司台积电），什么样的 HR 才是世界级的 HR 呢？

    黄总监： 我在台积电从事了四年的 HR 管理工作，我不认同世界级的 HR 观念，这种说法也不代表台积电。而世界级 HR 是以 HR 为主体，希望做到与其他 HR 相比好像是世界级的。而我不这样看，台积电的 HR 是公司的 支援 单位，台积电 HR 的责任是协助公司成为世界级的公司。所以回头看 HR 招募合适的人才，留住好的人才，这都是 HR 能够提供的，维持公司竞争力的重要方式。台积电台湾总公司的 总经理对 台积电的 HR 的期许 就是 do right thing right with right people （用对的人将对的事情做对）。而 HR 的使命就在于帮助公司找到对的人，留住对的人，让他能够把对的事情做对，而公司的 HR 在 HR 界的名声好不好不重要。而什么事情是对的，则要依据台积电的经营理念做主导，由经营管理层进行决策。如果公司把对的事情做对，就是一流的公司。

    Hr.com.cn ：您如何定位 HR 的角色呢？

    黄总监：台积电台湾总部的 HR 副总经理 定义了 HR 的角色： policy shaper and communicator （公司大政方针决策的参谋、以及决策决定后的沟通者），是个上情下达的桥梁。帮助公司成功是 HR 的最大使命和理念。

    Hr.com.cn ：您作为台积电的 HR ，对您 HR 工作的目标是怎样的？

    黄总监： 2004 年，我最大的期许有两个：一是希望能将公司三个重要的基础建立起来，坚守台积电经营理念；完善各项管理制度，使薪资福利制度在业内具有竞争力；促进人与人的交往，促进员工之间、员工与主管之间的沟通。二是希望能促进互相尊重的氛围，促进文化的融合，在经营理念主导下建立起具有台积电上海有特色的文化。在去年时，我组织了很多足球比赛、乒乓球比赛等来促进人与人的融合和沟通。回顾去年，我对自己的工作可以打个及格分数。而 2005 年 HR 的工作重心将放在员工的整体培训方面。