凌克：１９５９年１２月出生，华中理工大学无线电专业工学学士，浙江大学管理工程硕士，高级经济师。曾任深圳市富田外贸公司经营部部长，深圳市金地商贸发展有限公司总经理，金地（集团）股份有限公司常务副总经理、总经理，现任该公司董事长、党总支书记。 　　 　
　　4月24日，应搜房研究院、中国房地产指数系统的邀请，凌克先生将出席第三届中国房地产学院派论坛，并作关于"跨区域发展战略"的主题演讲。

做品牌就要跨地经营　　

　　 跨区域是企业发展的需要，企业要实现战略目标，达到相应规模，单一城市市场不能支撑其资金投放，不能获得更多回报，所以理应开发新的城市市场。 房地产刚起步时都是单一项目品牌。许多发展商认为只要赚钱就行，不注重品牌的建立。其实不然，房地产越往后发展，就越要把项目品牌往产品品牌上转移。跨区域是企业发展的需要，企业要实现战略目标，达到相应规模，单一城市市场不能支撑其资金投放，不能获得更多回报，所以理应开发新的城市市场。这也是企业发展壮大自己品牌的有效途径。 房地产刚起步时都是单一项目品牌。许多发展商认为只要赚钱就行，不注重品牌的建立。其实不然，房地产越往后发展，就越要把项目品牌往产品品牌上转移。投入不一定要多，但一定要注意项目品牌与产品品牌的一致性和延续性。 　　
　　 在品牌扩大的过程中，首先要关注现金流。对于房地产项目而言，单个项目的现金流，往往可以测算得非常清楚。但项目增多后，就有可能出现资金混乱的问题。现金流向了哪里，是否合理等，企业高层都应有一个清晰的认识。其次在项目增多后，企业要逐步提高运营效率。效率是企业的第一生产力，效率提高了，才能为企业带来更大的利润。 　　
　　 企业还应解决好模式化和差异化的问题。模式化是近年来房地产行业的一种开发趋势，而且放之四海而皆准。首先要通过项目的连续开发，进行总结，积累经验形成自己的开发模式；同时要根据市场变化不断创新，丰富自己的产品特色，这就是产品的差异性。而这两者是辩证统一的，它要求企业要不断从项目中学习总结，形成模式但不能被其限制。 　　
　　 我们公司一直在寻求产品多方向的发展。现在我们公司是以中档产品作为利润的主要来源，以高档产品作为品牌积累。
　　同时，房地产企业要向全国性品牌发展，选择多个城市也是不可避免的。选哪几个城市，在每个城市投资多少只是规模问题。这样在市道好时能多赚钱，而市道不好时也不至于亏本。
　　此外，我认为企业经营物业所带来的收入占总收入的20％比较合理，该比例可使公司在不利的情况下，也能获得稳定的收入，规避单一市场带来的投资风险。

保持金地血统的纯正

　　 金地董事长凌克是一个大气而儒雅的学者型老总。他在面对记者时很少夸夸其谈金地的扩张或成绩，而是经常提出这样的问题，如：目前房地产业已经成为国民经济发展的强有力支柱，在８％的ＧＤＰ中，有２５％是房地产业做出的贡献。这么大的份额固然令人欣喜，但从长远发展来看，这个比例是否过高了？是不是潜藏着泡沫的风险？又如：银行在房地产方面的贷款比例保持在多少才是合理的？对于一些只争朝夕的企业来说，凌克的想法似乎太过深谋远虑，但正因为如此，凌克和金地才走得又稳又踏实。
　　 金地集团曾投入大量的人力和物力，总结出一套"全国战略布局理论"，并就跨区域发展面临的城市选择方向，完成了《金地集团全国性拓展多城市评价体系》的研究报告，其核心就是提出了三线城市的划分标准。凌克将金地的全国战略分为两个阶段，第一阶段完成以深圳、北京、上海为中心的华南、华北、华东区域扩张的战略布局，第二阶段拉开进军武汉等二线城市的战略序幕。这些均在宏观及微观层面上为金地的扩张提供了理论支撑。
　　 刚刚过去的２００２年，金地就是在此理论的指导下，既完成了一线城市的战略布局，并且拉开了进军二线城市的序幕，被业界誉为"中国成长最快的房地产品牌企业"。战略布局及三线城市的划分，标志着金地集团已经完成由区域性房地产公司向全国性房地产公司的转变，并为金地在未来的三至五年达到开发量１５０万平方米、年销售量７０万平方米、年销售额３２亿元人民币、集团总资产达到７０亿元人民币的战略目标奠定了基础。
　　 凌克之于金地的另一贡献就是控制好了"安全与效率"问题。"安全与效率"问题向来在房地产企业的发展中难以兼顾，金地为此舍弃了企业通常采用的产品先行理论，而是建立了"管理先行理论"。金地独特的集团化管理模式，既充分发挥了子公司的积极性和能动性，减少了管理层级，提高了工作效率，同时保证了集团决策的安全性和品牌的统一性、同质性。
　　 金地面临的另一个大问题，就是如何在全国战略中保障企业文化不被稀释，保持企业的核心价值观，保障异地拓展后子体与母体一脉相承的优良血统。对此凌克认为，"管理先行"是制度上的保障，"文化先行"是理念上的基石。金地２００２年出台的《金地之道》是一次成功的尝试，在理论上保证了金地ＤＮＡ不会发生变异。

 （来源：搜房网）