2002-06-14-11:12

　　新华网大连6月14日电 有人说当今的企业可划分为“四流”：一流企业的硬件是经营资本，软件是规划企业战略；二流企业的硬件是经营品牌，软件是塑造企业文化、形象；三流企业的硬件是经营商品，软件是靠管理经营取胜；末流企业的硬件是单纯地生产商品、不问市场，软件是靠传统管理。一个成熟的企业、—个成功的企业就必须经营资本、必须具备战略眼光。王健林作为大连本土的企业家，他所属的企业正在从二流向一流的目标奋进，并日益接近—流企业的行列。

　　万达能发展壮大到今天，是不断开拓的结果，它最可贵的品质是与时俱进、锐意创新，能够也敢于致力于现代企业制度的完善，以新体制解决旧体制中的种种障碍。

　　在企业体制创新上：体制创新是企业最根本性的发展因素。我们学浙江、上海、广东，除了学习创新的思想，更多地要学习他们的体制改革，鲁冠球的万向集团从4000元起家，经过20多年的发展，如今已有50亿的企业资产，年销售额近百亿。20世纪70年代他们的日利润以“万元”计算，80年代日利润以“十万元”计算，到90年代日利润以“百万元”计算，新世纪他们的目标是日利润争取“千万元”计算。万向的动力在哪里？源于体制的创新，在20年的发展历程中他们已经进行了10次突破性的体制改革，他们的经验就是没有创新就没有生产力。万达从当初的区属国有企业到股份制改造到组建集团到成为具有跨地域色彩的大型企业，说明这个企业已经作为经营主体凸现出来，他们注意力放在了体制创新上，并释放出巨大的企业能量。

　　在企业文化创新上：万达是在企业品牌打造上做得很高明的企业，它能够在国内市场大举开拓的一个重要原因就是拥用多年积累的“万达品牌”，对品牌的打造，万达是目前大连企业中投入心血、财力最多的企业。所谓厚积薄发，从最初原始型的产业、产品品质的塑造到后来的万达足球“永不言败”的企业精神，从球场到市场，王健林已经走出了简单的企业文化概念，实现了企业品牌的扩张，实现了企业品牌利益的增值和利益最大化。

　　关于“多元”的对与错，利与弊：我们是否可以这样没想，如果一个企业仅靠单一的产品经营、单靠一种产品，由于这种生存空间是极为有限的，那么这个企业是很难做大、做响的。相反，在能力、资金实力许可的条件下，我们完全应该支持、鼓励它的大手笔扩张。事实上，万达在90年代初就已经开始了其多元经营的尝试，其酒店业，酒业都是在服务领域中的尝试，延伸和调整，只不过这次介入商业零售业领域是一次更大的手笔、一次质的飞跃。尤其令人赞叹的是他们的战略性的眼光选择了战略性的合作伙伴，高效果地发挥了自已的产业优势、合作伙伴的市场优势，这确实是“惊人的一跃”! 关于“结”的调整与创新：结构的调整尽管是微观调整，但其也是现代企业必不可少的。

　　万达的“市场结构”已经从当初的西岗区向大连市向东北地区向国内大城市以及向未来的国际市场转移、扩大，其实质也是从“小市场”向“大市场”，从“单端市场”向“多端市场”转化、发展的调整。从“经营结构”上分析，万达也经历了从一元投资到多元投资到跨国投资的过程，已开始进入到用多种资本进行市场运作的大胆探索。而在“人才结构”方面，万达也完成了从浓重的“亲缘色彩”向实用型人才、效益型人才的人才观念升级。

　　我尤其想说的是，一个企业最可怕的就是年复一年的按部就班，如此，只能使企业离真正的市场越来越远，现代的企业、企业家必须从传统的观念中跳跃出来，完成从产品到市场到资本运营的战略转移。当然，关于体制、结构．人才等方面的探索不可能一次性完成，但现代企业必须要有世界眼光、战略思维、善于打造品牌、善于经营资本，这是勿庸置疑的。 （完）

来源：《新商报》

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