三、 全新的管理体制和机制

    新城全面放大辉山农高区的体制机制，构建适于新城发展的管理新模式。

    第一，按照建立创新型、服务型、效能型政府要求，重组三大开发区，以需要设置机构，机构精简合并，合理配置职能，提高行政效能。

    蒲河新城作为沈北新区发展的龙头和示范，管委会突出经济管理、规划建设、招商引资、产业布局职能，适应市场经济和开放发展需要，整合区域内行政资源，建立辉山、虎石台、道义三大经济区，打破三个经济区原有的机构设置模式，在三个经济区各设1个综合局和6个招商局，并成立光电信息产业园、玉米工业园管理委员会，主要职能是负责招商引资和项目服务工作。三个经济区内的经济管理、规划建设、社会事务全面统筹由蒲河新城管委会管理，日常社会管理则由辖区内的 辉山、虎石台、道义三个街道办事处具体负责。

    在机构设置上重点向经济管理、规划建设、招商引资、产业布局等方面倾斜，能精简的精简，能合并的合并，能重组的“归口”管理，精简机构和人员编制，提高行政效能。一是实行一局多能，一人多职，一职多责。按照精简、效能的原则，打破与上级政府对口设置的传统模式，按需设置机构，对职能相近或工作有交叉的部门实行合署办公。蒲河新城管委会内设办公室、经济发展局、建设局、社会发展局等13个职能部门对应市委、市政府和沈北新区所有各部、委、办、局，机构精练，人员精干，运行高效。如管委会办公室（与党群工作部合署办公）包含文秘、综合、组织、宣传、纪检、统战、工会、妇联、共青团、老干部、人事、机构编制、法制、行政后勤等诸多职能，对口市委、市政府20余个单位和部门。社会发展局（与劳动和社会保障局、信访局合署办公）包含文化、体育、教育、卫生、旅游、劳动、社会保障、就业、信访、稳定、综合治理等诸多职能。二是机构设置实行动态管理。在总机构、编制、职数限额内，根据工作需要随时调整机构设置。如为加强资本运营工作，增设投融资发展局，在国有资产管理办公室增挂投融资发展局牌子。三是实行“业务归口”管理。将监督管理与服务分离，实现了管理的专业化、系统化。

    第二，实行“档案封存、全员聘任、竞争上岗，绩效考评、奖优罚劣”能上能下、能进能出的用人机制。

    新城所需员工全部向社会招聘，选拔范围不拘于机关，不限定身份，不限定区域，重点选拔有事业心、有才能、有经验的复合型人才。现有员工中80%以上为聘用人员。这些员工具有学历高、能力强、社会经验丰富的特点。现在区内有研究生学历人员85人，博士2人，高级职称人员37人，海外留学人员30人，工程师100多人。

    所有新城内市管以下人员统一实行档案封存、全员聘任、竞聘上岗、绩效考评、奖优罚劣。

    “档案封存”：行政、事业、雇员（企业）身份人员进入蒲河新城后（人员现状图），打破学历、资历、身份等界限，原有经历“档案封存”，所有人员一律平等、同台竞技，由新城统一管理，以能定职，以岗定薪。人员在职期间，按国家规定晋升职务和工资，但只进入档案并与现有职务待遇脱钩；离开新城后恢复档案身份，不受影响。

    “全员聘任”：新城市管以下干部职工打破职务的终身制和“铁饭碗”，实行聘任制，一年一聘，年底解聘（干部聘任大会，颁发聘书），实现干部能上能下，员工能进能出。

    “竞争上岗”： 坚持以政绩论英雄、以业绩用干部，对业绩突出，群众公认的优秀年轻同志大胆使用，破格提拔，择优聘用。蒲河新城业务部门和开发区招商部门局长、副局长将工作和招商业绩作为干部聘用、奖惩、调整的重要依据，实行考核竞争上岗。各部门中层干部凭实力公开竞聘、平等竞争、择优上岗。普通员工进行以工作业绩为主要内容的绩效考核，考核得分作为员工聘用和奖惩的重要依据。部门综合考核排名最后排名末位予以亮“黄牌”；连续两年予以辞退。

    “绩效考评”：新区实行以工作目标和招商目标为主要考评内容，以目标管理为导向，以绩效考核为手段，考核结果与工资、晋升、奖惩挂钩的全新的考核评价机制。对考核内容赋予分值，采取客观与主观、定性与定量、领导与群众相结合的评分办法，量化评分。对业务部门领导班子和领导干部实行“5221”目标管理考核评价体系，其中工作目标占50%，招商目标占20%，综合评价占20%，服务评价占10%；对招商部门领导干部实行“811”的考核评价体系，其中招商目标占80%，领导评价占10%，综合评价占10%（图例）。

    “奖优罚劣”：目标管理绩效考评结果与晋升挂钩、工资待遇、奖惩挂钩。考核结果真实、真用。优秀者重奖、提拔、提级、提薪，完成业绩差、考核靠后者降职、降级、降薪、通报。2006年度考核有6名局长，2名副局长，1名局长助理被破格晋升职级待遇；有27名员工被破格提高工资待遇。有3名局长、2名副局长被降职；1名局长助理被免职；有3名局长、1名副局长、1名局长助理被亮“黄牌”，降低职级待遇；有26名员工被亮“黄牌”，降低工资待遇。同时，对于作出突出贡献以及招商引资取得重大成果的单位和个人，给予重奖。

    四、搭建一流的服务监督体系

    牢固树立“小政府、大服务”理念，淡化权力观念,视企业为上帝，牢固树立“服务就是招商、服务就是效益”的理念，突出对引进项目服务的专业化、效率化、全程化，加强对服务部门的监督和考评，最大程度减少企业在新城的社会成本。

    1.建立金牌服务体系。

    一是健全专业队伍，实现“一站式”服务。抽调精兵强将成立综合服务中心，下设综合服务大厅和服务一、二、三局，综合服务大厅集合了包括工商、税务、消防等21个职能局和驻区单位，企业营业和建设所需的71项审批权限全部实行归口管理，真正实现了“一站式”办公和“一条龙”服务。

    二是缩减审批事项，提高服务效率。对141项市级行政审批权限进行精减和合并，缩减为71项，其中即时办理39项。服务大厅内的项目审批时限仅为13天。

    三是实行三级管理，架构项目全过程服务。建立分工明确、各有侧重的三级服务网格化管理。实行谁引进，谁服务，项目引进局是服务第一责任人；道义、虎石台、辉山等三个板块的综合局，负责本区域项目的协调和服务；蒲河新城综合服务中心，负责全开发区的项目服务、调度和管理。同时，将项目服务划分为前期引进、手续办理、建设和投产四个阶段，各阶段的服务与各部门职能紧密相联，从而形成了新城横向到边、纵向到底的项目全过程服务。

    四是加强项目调度，形成解决问题的服务机制。实行项目定期调度制、重点项目跟踪制、重点项目例会制和重大项目领导小组推进制等一系列的项目服务机制，推行周调度、半月汇报，重大项目由专门领导小组重点进行推进。对发现的问题，及时下发承办和督办单，限时解决，有效地减少了服务的环节，提高了服务的效率。

    2.强化项目监督

    一是项目网络化管理。自主开发项目管理数据库, 设有 27个终端，涵盖与项目相关的十二大类100余项内容,并坚持每日更新、半年汇总升级。该系统已成为项目管理中枢。

    二是项目审核制。成立项目前置审核领导小组，对拟入区项目情况进行综合分析，对不符合新城发展要求、夸大投资规模、具有欺骗和圈地嫌疑的项目坚决禁入。

    三是协议会签制。对按标准协议文本签定的项目，由3大招商板块主任实行即时审批；对于非标准协议和特殊条款，采用若干部门联合办公会议集体讨论、集体决策，保证在最短的时间内完成协议审核。

    四是协议履行监督制。新城开发区将协议约定的条款内容全部纳入管理和监督范围内，对于严重违反协议内容的，分别进行扣罚保证金、取消优惠政策、缩减供地面积和法律清退处理，使入区项目的质量有了大幅度的提升。

    3.实行服务管理评分制。

    一是服务管理量化评分。出台《服务工作评价办法》规定：项目如期缴纳土地款、按要求办理各项手续、按时开工、按进度竣工等将得到对应的加分，未按督办时限要求、被投诉等将被扣分，最终得分将并入每一位员工年终的绩效考核得分（占总分的10%），该项措施的实施使抽象的服务变成了量化的得分，大大提高了项目引进部门服务的积极性和主动性。

    二是引进项目量化评分。将项目引进数量、实际到位外资、项目固定资产投资等多项内容列入记分，年终进行汇总考核，并将招商经费与项目挂钩，经费多少与项目大小挂钩，打破了招商经费使用上的“大锅饭”。同时，将考核评分与干部和员工业绩挂钩，作为年终考核的重要依据。

    五、拓展投融资渠道

    基本建设资金投入是区域发展的启动器。为此，我们在辉山农高区原有的基础上，迅速建立起较为完善的投融资平台，有效引进金融资本和社会资金。

    1.搭建有效的融资平台。一是整合区内资源，增加国资公司资本，提升其融资承载力。将区内存量土地全部以出让的方式储备到国资公司名下，变土地资源、国有资产为国资公司的运营资本，现在，国资公司已经发展成为注册资本5亿元、总资产37亿元，集融资承载、建设开发于一体的国有企业。二是发挥土地储备交易中心职能，拓展融资品种。启动土地储备中心平台，整合土地储备中心资产、包装土地储备项目，并迅速与金融机构建立起信贷合作关系，成功取得土地储备贷款。三是组建建设开发公司，发挥其融资、开发建设功能。自行资本运作独立开发建设20万平方米标准化厂房，合理定位、高起点运作，承担蒲河新城基础设施建设项目。

    2.广泛与金融机构建立战略伙伴。积极与开发银行合作，找准“三化”解决“三农”问题切入点，取得开发银行的支持，迅速打造一流的基础设施建设。同时，与沈阳商业银行、建设银行建立稳固的合作关系，广泛与各家金融机构进行业务往来，为新城发展提供更为广泛的金融服务。

    3.最大限度盘活国有资产，变资产为资本。对所属沈阳乳业有限公司等19户国有企业的国有股权进行产（股）权整体出售，获取资本收益5.3亿元、整理土地近3平方公里。在获得发展资金的同时，实现国有资产收益最大化，有的产权转让收益增长率达201%，辉山乳业等公司利税增幅达400%。

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